注意!!!注意请加客服QQ:3110626784,网址:www.kongbao189.com,所有空包正常发货中 !!!


首页 > 空包网 > 极致空包网:拼多多,滴滴打车等公司成功战略

空包网

极致空包网:拼多多,滴滴打车等公司成功战略

更新时间:2020/3/31 / 阅读次数:35


论平台与生态的差异

极致空包网:我建议将平台作为战略定位、商业模式和基础设施。我们将讨论这个平台的这些内涵,然后解释它与生态学的区别

平台作为战略定位

它是指企业通过占据一定的地位,试图创造一个有利可图的双边市场的目标市场。这个位置通常处于分散需求和分散供应的交叉点,比如Uber、淘宝等,在一定程度上,平台是一个战略选择。例如,如果你是一个产品公司,你想成为一个顶级品牌还是一个平台(陈伟如教授);如果你是一个渠道公司,你想成为一个经销商还是一个市场

在这里,生态和平台不是一个层次概念。问:我们可以说公司定位在某个市场的某个平台上,但我们可以说它定位在生态上吗?我们只能说,我们定位在平台上,致力于生态。可见,平台是手段,生态是结果。平台作为一种手段,帮助企业占据特定的位置,按照一定的结构组织各种主体,成为平台生态。这种战略通常会塑造产业结构,提升产业平台。

更重要的区别在于,生态结构没有一定之规,平台生态仅是一种特定构型的生态。也就是说,构建生态未必需要占据上述特定位置。比如,小米初期组织用户论坛从用户中汲取创意源泉、芯片厂商帮助下游厂家开发应用以充分发挥最新芯片的优势、微软SAP华为等企业构建下游的咨询及集成服务认证体系、宝洁通过一个网站面向全球的科研工作者众包各种科研难题,等等,都属于非平台的生态实践

有时,即使有并占据了平台的定位,平台生态的概念仍然不足以描述真正的生态。平台生态通常关注平台的成员(如买家和卖家),而生态则可能是平台和价值链的混合体。例如,企业软件平台生态的构成与消费者软件平台生态(如Android生态)完全不同,需要大量价值链合作伙伴才能最终完成交付。

平台作为商业模式

它是指其独特的价值创造逻辑和捕捉价值创造的网络效应,并通过内化网络效应获利。这种模式预计会成倍增长,而最大的模式是恒大。具体来说,该平台代表了一个业务模型原型/模板,缺乏来自特定业务模型的价值主张。

如果说战略是个人选择的问题,那么商业模式就迫使愿景向企业外部扩展,即生态化,这就使得平台商业模式和平台生态之间的区别更加模糊。同时,平台商业模式所承诺的网络效应也不得不借助生态来实现。如前所述,生态建设不一定要建立在平台的基础上。这里我们说,平台的建立必须以生态建设为基础。在这里,平台和生态似乎是同义词。

然而,当我们意识到,在构建平台生态之前,您可能已经具备了某种生态,并且有助于更快、更牢固地建立平台商业模式时,生态的意义就会显现出来。例如,那些试图通过拥抱平台商业模式实现数字化转型的传统企业,并不是从0开始的。相反,他们传统业务建立的供应链、产业认知、品牌和用户基础,都是极其重要的生态资产。如果他们好好利用,将大大有助于建立新的模式。至于互联网公司,那就更多了。

极致空包网:生态学的另一个含义是打破商业模式进化的壁垒。没有一种商业模式保持不变。你已经意识到平台将从双边发展到多边,但它们也可能从单一平台发展到多平台,甚至“退化”为价值链模型(通过整合)。这些可能性没有理由受到“平台商业模式”的限制,而生态则通过强调其无国界持续进化的本质,促使人们思考更多的可能性。

平台作为基础设施

指平台作为具有一定能力的集中供应实体,为全行业乃至全社会提供开放服务。如果说平台商业模式强调的是生产关系,那么这种观点强调的是平台作为先进生产力要素的提供者。之所以称之为平台,是因为它的先进性和互补性的发展最终可以体现在用户价值上。这就是为什么自来水厂不需要引入平台思想,但5g网络运营商需要它。自来水无论在哪里都是有价值的。5g的高速、高终端管理、低延迟、网络切片等功能没有结合具体的行业应用场景,几乎一文不值。明后来提出的S2B就是这样一个平台。

值得注意的是,这里提到的平台不同于上述多边撮合交易平台。其价值创造更多的是平台本身的价值,而不是买卖双方的相互吸引。其价值俘获不仅得益于网络效应的锁定效应,还得益于平台本身的门槛——平台通常需要长期的知识积累和投资,并不能自动实现占据右翼阵地的市场定位。这个平台在行业中的地位有时被称为“瓶颈”,但前提是它提供了稀缺的产能和资源,而不是外部市场结构(如买卖双方的分散)的结果。

在隐喻意义上,我们可以把一个企业的生态完整性看作是其多年积累的基础设施。有了它的支持,企业可以更好地创新和扩张,通过新的商业模式不断地俘获新的生态成员,多个商业模式之间的联系经过精心操作,以数据的形式沉淀下来,进一步加强基础设施建设。也就是说,平台就是基础设施,生态也可以看作基础设施,具有思维层面的共性。

极致空包网:然而,隐喻毕竟是一种隐喻。再严格一点,两者的区别就很明显了。平台作为基础设施是企业所有权范围内的资产,而生态作为基础设施则跨越了企业的边界,包括大量的关系资产甚至合作伙伴的潜力。不仅如此,该平台通常由一个Bu控制,并且调用生态的最大程度涉及公司内的多个Bu。此外,作为基础设施的平台和平台上的“应用程序”之间的边界通常是相对稳定的,而作为基础设施边界的生态系统是高度动态的——一旦基于生态系统的新业务或商业模式发展起来,它就会融入生态系统,成为生态基础设施的一部分,支持下一轮进化。因此,管理平台和生态系统需要非常不同的管理技能和技能。

摘要

平台和生态不是一个层次概念。从战略角度看,平台是一种选择,生态是其结果。从这个角度出发,我们指出平台并不是构建生态的唯一途径。从商业模式的角度来看,平台是一个原型,生态是其前提和基础。从这个角度出发,我们指出生态的存在可能先于平台,这是构建平台商业模式的基础。从基础设施的角度看,平台是企业的内部资产,生态是企业内外部资产的集合。从这个角度出发,我们指出管理平台和管理生态需要非常不同的技能。

平台战略与总体战略

平台战略与一般战略的区别

一般战略是基于价值=效用成本的同一性:为了证明一个企业的价值,一个企业要么以同样的成本为顾客提供更多的效用,要么以更低的成本创造同样的效用。因此,差异化和低成本被称为两种总体策略。虽然平台不同于价值链,但平台战略不可能颠覆上述身份。

但是,为什么平台战略不同于一般战略?我认为:从这个角度来看,平台策略和差异化策略都注重用户效用,而不是低成本。但从实施方式上看,无论是平台策略还是低成本策略都强调规模,呈现出需求侧规模和供给侧规模的双重性。

1) 平台策略只关注效用方面,不关注成本方面;

网络效应是需求侧的规模经济,即网络产品的效用随着用户规模的增加而增加。因此,平台策略在等式的效用方面比在成本方面更有效。成本通常超出了平台的战略考虑范围。网络效应带来的效用指数增长令人兴奋。资本驱动的平台推出通常不注重成本优化,更多的是关注恒大的领先指标,比如份额、用户数等。同样,目前大家都热衷于谈论“链接”,更不用说建立和维护“链接”的成本了。

2) 与差异化策略相比,平台策略效用最大化的途径是不同的

网络价值的增长主要来源于用户规模,因此平台策略包含了追求规模化的倾向,其结果就是大的是恒大,把竞争对手赶出了市场。差异化策略效用最大化的途径是提高用户更愿意支付的价值。其结果是获得超额利润,但不一定要驱逐竞争对手。相比之下,差异化战略并没有那么“模式化”。各行业和市场的差异化优势来源是异质的,需要具体分析。因此,有必要区分顾客需求驱动的差异和网络效应驱动的差异。易趣坚持收费,淘宝坚持免费。这种差异化属于平台战略,而不是一般战略。与Android不同,iPhone对硬件制造商并不开放,这主要是由于波特的差异化战略(最佳客户体验)对平台战略的影响。

平台战略与总体战略相结合

平台战略与一般战略结合有助于理解业务。理解iPhone的成功三个视角缺一不可。一是价值链视角,解释iPhone的差异化定位(高端、一体化体验)是如何得到其设计、研发和营销等内部活动的支撑而实现的;二是供应链视角,解释iPhone如何管理其供应商的全球布局以满足市场需要;三是平台视角,解释如何管理其应用开发者。

在这方面,平多多提供了一个极好的案例。该案例的独特之处在于,平台案例往往以一种全新的姿态出现在一个行业中,而问题在于如何验证平台模型的可行性。当品多多进入市场时,已有的平台已经为市场骄傲了好几年。无论是根据平台理论还是五力分析,这一市场的进入壁垒都相当高。那么,平多多多的原因是什么?


尽管电子商务平台是一个强大的网络效应行业,但新进入者很难与现有者竞争锁定的供应商和消费者。但有两个原因,市场并不是一个无缝的鸡蛋:首先,用户的仿制药成本非常低。多所有权成本是指用户同时处理两个平台的额外成本。如果这个成本很低,市场就很难全部赢得。Pinduoduo已经找到了一种让用户进入其平台而不增加用户成本的方法。也就是说,通过微信,用户无需下载应用就可以进行交易。其次,由于京东与天猫的激烈争夺和淘宝的边缘化,除了主流平台供应商外,还有大量不重要的品类和产品,以及沉船市场不满意,平台的潜力尚未挖掘

然而,上述结论可以通过一般战略分析得出,而无需借助平台分析。品多多案例的关键不是平台策略(这是显而易见的),而是低成本的聚焦策略(一般策略之一)。所谓低成本,不是指拼多多的低成本形象,而是指依托微信获取客户相对于竞争平台的成本优势。所谓重点,是指集中精力下沉市场,为其配置专属经营活动。当然,这个市场的可进入性也得益于颠覆性创新的本质——利基市场即使其竞争对手知道,也不愿意进入,即使他们想进入,也无法适应新的市场。到了玩拼图的时候了。

有趣的是,经过几年的发展,上述条件都没有建立起来。品多多的客户获取成本超过京东,一旦阿里和京东反应过来,下沉的执行力令人惊叹。就连品多多也失去了专注战略,试图覆盖更广泛的客户群。此时,从一般战略分析的角度看,平度多几乎是完全不合理的。那么,平度多400亿美元的估值到底是怎么回事呢?这是其数亿用户对另一边的吸引力,这取决于平台的魅力。对于一个拥有数亿用户的企业来说,无论是采用产品模式还是平台模式,其估值差异都是巨大的。这是因为一旦前者失去了差异化或成本优势,积累的用户会很快远离,一旦不集中,用户会更快远离。后者可以依靠这一端对另一端的吸引力,不断吸收外部创新,保持自身满足各种需求的能力。更重要的是,拼多多一直在进化,平台模式在处理资源方面有着独特的优势,因此可能会有更快的进化速度,给投资者更多的想象空间。这一点,其实已经超越了平台思维,需要引入生态思维。

摘要

在对总体战略和平台战略分析的基础上,我们主张两者的结合可以提供更为实质性的战略分析。平多多的案例揭示了一种模式:在企业发展的不同阶段,面对不同的竞争形势,可能需要交替使用不同的战略思维(波特思维、平台思维、生态思维)。至于生态思维,让我们从另一个滴滴案例开始。

从平台思维到生态思维

平台策略最大的缺陷是缺乏边界条件。上来告诉我们如何制定价格策略,如何拉动新产品,如何治理,不管先决条件是什么:谁保证在你的案例中建立平台模型?事实上,越来越多的案例研究表明,这个平台在所有市场上都不如水那么容易。这里有几种情况。一个根本不成立;一个能够成立,但渗透缓慢,市场接受度不高;一个是快速渗透,市场占主导地位,但企业无法盈利。事实上,著名的平台理论主要来源于对消费市场的经验观察。随着消费互联网向工业互联网的迁移,其不适用性也日益凸显。例如,我在这篇长文章中详细讨论了网络效应的衰落。

16年来我一直紧缺滴滴。笔者认为,由于地域划分,这类平台的网络效应大大降低,不值得高估。现在,尽管滴滴占据了90%的市场份额,但它很大,但不一定是固定的。这个市场份额不一定会缩水,但维持它的成本是巨大的。持续的营销支出最终吞噬了它的利润,这并不是人们渴望的那种网络效应——淘宝的网络效应,这体现在长尾业务能够满足个性化需求上。从理论上讲,他们所有的供给对某个消费者都有吸引力,这就使得他们留在了这个平台上,而滴滴的网络效应,北京的供给和上海的供给没有任何关系,也就是说,它对某个消费者的吸引力不是来自整个网络,而是来自本地网络。这使得竞争对手总是能够对某个本地市场施加压力。滴滴航空在中国拥有最大的网络规模,但它不能吓倒新的进入者。在某种程度上,滴滴的损失是故意造成的。只有这样,市场才能失去吸引力,不能吸引更多的狼吃肉。

像品多多一样,滴滴也在进化,但平台理论却无能为力。比如,滴滴已经衍生出了其他基于生态的在线代驾平台业务,希望实现基于生态的范围经济,给整个公司带来更加光明的未来。这实际上是公司战略层面的一个问题,而平台战略只是在业务战略层面扭转。这是平台战略的第二个问题。这两个问题,即平台的边界条件和平台的多样化,是现有平台战略束手无策、生态战略思维得以运用的地方。在生态思维方面,系统论述了生态战略理论构建的进展和前景。这里我以滴滴为例来说明。

生态思维的第一点是成为时间的朋友。恐怕没有一种战略理论比生态理论更重视时间的力量了。例如,虽然从平台和网络效应的角度来看,滴滴的成功是有限的(如上所述),但从生态学的角度来看,滴滴平台生态学并不是终点,甚至不是焦点。真正的意义在于,如果以此为出发点,在持续经营的过程中,我们可以进化出一个远远超越上述单一平台生态的公司生态,这是值得的。基本上是一样的。进化的本质是资源和能量的交换,不断地从外部汲取能量,使其内部结构更加先进。从传统的视角出发,以企业为单位来分析这种交换与演进。我认为基本单位应该是生态。

生态思维的第二个重点是生态利用。当然,生态在当下起作用,但其价值在于长远,即在过去成功的基础上取得未来的成功。对于Didi来说,最重要的资产是数十万个Didi驱动程序和数据资源,这些数据资源都是通过多年的运营积累起来的。这些资产有可能成为社会基础设施,其价值取决于情景,可以理解为基于资源的想象。拥有这些资源的企业更有可能拥有自我实现的想象力。在使用生态学的时候,我们应该积极地激发合作伙伴扮演新的行为/角色,并利用它们来吸引新的合作伙伴。这些策略是可行的,因为生态学中存在着多种互补性:基于主体的知识互补性、基于活动的能力互补性和基于商业模式的服务互补性。值得强调的是,生态潜力不会自动实现,生态所有者需要采取有针对性的策略。

生态思维的第三个关键点是协同进化。生态利用不仅要从生态本身出发,还要考虑产业、竞争、调控等外部制约因素。用数字技术重塑行业是可能的,但重塑行业也必须遵循行业规则。尊重和改变行业规则是一种协同进化。这一原则可用于商业生态和公司生态(商业布局)。在商业生态层面,提出了工业互联网的阿什比定律,旨在重构工业互联网生态。它的复杂性应该与它打算转型的行业的复杂性相匹配。为什么该平台不适用于某些行业?因为平台模型过于简单,相对于行业的复杂性而言。在公司的生态层面上,需要考虑集团对抗的整体形成。例如,Uber进入无人驾驶模式,LYFT选择与大型工厂合作,这似乎只是一种商业进入战略,实际上影响了移动产业生态内部力量的重组。具体来说,这已经孤立了Uber,LYFT获得了强大公司的更多支持,从而获得了在出租车业务上赶上Uber的资本。

极致空包网:还有更多的问题需要讨论。研究表明,生态思维是一种完全不同于平台思维的战略思维。它最大的优点是不把一切都想当然,不以平台和自身为中心,不把地面画成固体边界,从而弥补了平台理论的缺陷。

综上所述,通过整合总体战略、平台战略和生态思维,分析能够产生更高质量、更丰富的见解。


空包网 http://www.kongbao189.com

上一篇:10000空包网:圆通速度日前就快递员下跪道歉事件,已经和解

下一篇:空包网官网:武汉物流配送已经基本恢复

最新文章

最热文章